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次世代リーダー必見!エンゲージメントを高める5つのポイント

今、日本企業において、従業員と組織の関係性に大変革が起きています。
以前は転職回数が多いとキャリアにとってマイナスであるという風潮がありましたが、現在は自身のキャリアアップのために転職することはそれほど珍しくなくなってきました。
また、リーマンショックや震災などによって企業の経営状況が目まぐるしく変化したことも、従業員の組織に対する姿勢に大きな影響を与えています。
そんな社会情勢を受けて、従業員のエンゲージメント向上に向けての取り組みが企業にとって喫緊の課題となっています。

ウィルソン・ラーニングでは人材・組織開発分野における世界最大会議「ATD」に毎年出展していますが、2018年の講演が好評だったことを受けて2019年ATDで招聘講演を行います。
依頼いただいた講演テーマは、世界的にも注目されている「エンゲージメント」と「レジリエンス」です。
※「レジリエンス」は同時通訳が入ります

この記事では、4月に弊社のトーマス・ホリス・ロス代表取締役COOが日本で行った先行講演をもとに、今、組織のリーダーに求められている「メンバーのエンゲージメントを高める」方法について解説します。

エンゲージメントが低下する3つの要因

エンゲージメントが下がる具体的な理由について考えてみましょう。

「日本ではどのような時に従業員のエンゲージメントが下がるか」という議論を講演会場で行ったところ、
「バブルの崩壊」「リーマンショック」などの経済状況の変化を挙げる声が目立ちました。
また、「インターネットが普及して従業員の優先事項が変化した」「トップダウンのリーダーが現れると部下の士気が下がる」などの現場の声もいただきました。

エンゲージメントが低下する要因をまとめると、以下の3つに集約することができます。

1) 突発的な変化

何かを失うような変化の経験は、従業員のエンゲージメントを低下させます。
バブル崩壊やリーマンショックなどの経済状況の変化、そこから生じるM&Aがこれに当たります。
昨今のビジネス環境の変化によって企業の成長曲線はより速くより短いスパンで移行しており、企業の成長が鈍化する度にエンゲージメントが下がりやすくなります。

突発的な変化:成長曲線成長曲線:より速く、より短いスパンで移行

2) 連続して起こる変化

突発的な変化以外にも、組織編成のように連続して起こる変化は従業員のエンゲージメントを低下させます。
従業員が変化に反発した結果として「消耗して燃え尽きるパターン」と、変化に対して「様子見をしているうちに希望を失う」パターンがあります。

連続して起こる変化:エネルギーの連続体

3) 有害なリーダーシップ

組織を取り巻く変化の他、有害なリーダーの言動が組織のエンゲージメントに悪影響を及ぼします。
具体的な言動として、リーダーがメンバーのパフォーマンスに対して無関心であったり、情報をきちんと共有せずに疎外感を抱かせたりすることが挙げられます。

エンゲージメントとは

エンゲージメント(engagement)には約束や契約といった意味がありますが、人事の領域では「企業と従業員が信頼し合い、互いの成長に貢献し合う関係性」と解釈することが一般的です。

ウィルソン・ラーニングでは、エンゲージメントを「変化に対する見方」と「エネルギーの発揮度合い」という2つの指標でとらえます。
また、組織メンバーのエンゲージメントが高い状態とは、「メンバーが組織の課題に対して積極的に高いエネルギーを発揮している状態」と定義しています。

エンゲージメントとは?

反応のない「受け身」メンバーこそ注意が必要

変化に直面した時の人の反応は、3つのパターンに分けられます。

  • 主体的(Proactive):変化を肯定的にとらえ、自らの意思で組織の課題に取り組む
  • 反発(Reactive):変化に対する抵抗を見せたり妨害行動を起こしたりする
  • 受け身(Inactive):変化を受け入れているように見えるが、実際は様子見をしている

「主体的」な反応を示す人の割合は5〜15%であるのに対し、「反発」する割合は5〜15% 、「受け身」の姿勢をとる割合は70〜90%にものぼります。

注意すべきは「受け身」の人たちは目立った反応がない、という点です。
この人たちはエンゲージメントが低下していることがわかりにくいので、注意して見る必要があります。
つまり、リーダーには、変化に対して「反発」を示すメンバーだけでなく、「受け身」の反応を示すメンバーをも「主体的」な姿勢へと持っていくための役割が求められるのです。

リーダーがエンゲージメントを促進するには

では、組織のエンゲージメントを高めるためのリーダーのあり方について考えてみましょう。

有能なリーダーの条件とは

「あなたにとって最高のリーダーは誰ですか。その人にはどんな特徴がありますか」

という議論を会場で行ったところ、参加者から挙げられた特徴は2パターンに区分することができました。
ひとつは、「従業員が成長できる」「ポジティブである」というようなエッセンス(哲学や信念)を表す特徴です。
もうひとつは、「チームメンバーを大切にする」「新しいことにチャレンジする」というようなフォーム(言動)を表す特徴です。

有能なリーダーに共通することは、エッセンスとフォームを併せ持っていることです。
たとえば、「チームメンバーを大切にする」というリーダーの言動は、「従業員が成長できる」という確固たる信念が根底にあってこそ重みが増します。

このどちらかが欠けても、リーダーシップは十分に発揮されません。

リーダーシップの核心とは

エンゲージメントを高める5つのポイント

エンゲージメントを組織の文化として根付かせるために、リーダーには以下の5つの要素を行動に示すことが求められます。

1) オポチュニティ(opportunity)

エンゲージメントは、メンバーが「自分は重要な業務に関わっている」という意識を抱いた時に生まれます。
リーダーは夢やビジョンを語りながらメンバーに今後の可能性に気づかせることが重要です。

2) パーソナルアカウンタビリティ(personal accountability)

エンゲージメントは、メンバーが何に対して責任を持っているかを理解した時に高まります。
リーダーは目標だけでなく、メンバーに期待する具体的な言動を明確に示しましょう。

3) コネクティドネス(connectedness)

メンバー同士がつながりを感じた時にもエンゲージメントは生まれます。
よって、リーダーは部門の垣根を超えた協働の考え方を促すと良いでしょう。

4) インクルージョン(inclusion)

人は自分が物事に関係していると感じたいものです。
組織としての一体感を育むため、情報が共有できるシステムや風土を作りましょう。

5) バリデーション(validation)

「自分は評価されている」という意識がメンバーのエンゲージメントを高めます。
リーダーはメンバーの存在価値を認めながら人材育成に取り組みましょう。

エンゲージメント向上の鍵はリーダーにあり

従業員の組織に対する姿勢が変わっていくなかで、組織へのエンゲージメントを高めることができるかどうかはリーダーの言動にかかっていると言っても過言ではありません。
エッセンスとフォームの伴ったリーダーを育成するために、私たちは世界中の企業における人材育成をお手伝いいたします。

エンゲージメントに関する書籍のご案内

ウィルソン・ラーニングはエンゲージメントに関する書籍を刊行しています。

Unplugged: How Organizations Lose Their Energy and How to Get It Back(英語)
出版社: Wilson Learning Corp

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本書では、どのようにすればリーダーがメンバーのエンゲージメントを高められるか(回復することができるか)について、まとめられています。この記事ではお伝えしきれなかった内容もありますのでご一読いただければ幸いです。
エンゲージメントに最大の影響を及ぼす要素と、ベストプラクティスの例を紹介しており、リーダー自身の立場や所属する組織にとって何が必要であるかを選択することができます。

※Unpluggedは「コンセントを抜いた」という意味。
※エンゲージメントが低下してエネルギーを放出しなくなった従業員の状態を表しています。

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