成長を支援する人材アセスメント

成長を支援する人材アセスメント

「アセスメントって、現場からの抵抗が大きいし、育成にうまくつながらないんですよね」

もし、人を育てる立場のあなたがそう感じたことがあるなら、それは人材アセスメントを、単に評価の材料を集めるための方法としてとらえているからかもしれません。

確かに、アセスメントが評価や査定のために用いられる場面は多々あります。何らかの評価や査定を前にすると、アセスメントされる側の緊張感や、場合によっては抵抗感が高くなるのは当然でしょう。それが今後の成長につながるものであったとしても、評価や査定の結果そのものにだけ目がいってしまうと、アセスメントが個人の成長に結びつけづらいものとなってしまいます。

一方で、能力開発ということを考えた場合、まずは自身の現状把握からスタートすることが大事であるとウィルソン・ラーニングは考えます。
私たちが提唱するAPLS(エープラス:それぞれAssess[現状の課題の明確化]、Plan[課題解決に向けた計画立案]、Learn[計画の実行、行動変容に向けた学習]、Sustain[行動変容の定着・習慣化]の頭文字を取ったもの)はまさにこのことを意味しています。
自分の強みや課題といった現状を把握し、自分の目指す方向や目標に対して何が足りていて、何が足りないのか、活かせる強みは何なのか、そういった情報を提供してくれるのもまたアセスメントです。人の学びや成長を促すきっかけ、動機づけとしてもアセスメントは有効であると言えるでしょう。

本稿では、人材アセスメントを学びや成長を促す動機づけととらえ、そのようなアセスメントに欠かせない要素と、効果的に運用するためのポイントを確認していきます。

人材アセスメントを支える3つの要素

人材アセスメントにおいて押さえておくべき要素は何でしょうか。それを確認するために、まず、人材アセスメントが日本でどのような背景で導入され、どのような役割を果たしてきているのかを簡単に振り返ってみましょう。

日本ではバブル崩壊後にアセスメントを導入する動きが急速に進んだと言われています。バブル崩壊を機に、各企業は終身雇用・年功序列を前提とした人材マネジメントから、成果主義へと大きく舵を切りました。優秀な人材を社内外から集め、組織の中核へと引き上げることで競争力を伸ばそうとしたのです。
当時導入されたアセスメントは選抜的な意味合いが強く、より客観的な評価を求め第三者機関によるアセスメントのニーズが高まったことから推測すると、特に「客観性」という要素に焦点が当たっていたことが伺えます。

さらに人事評価の基準を見直す動きも出てきました。これは、「公平性」という点が重視された結果と言えますが、評価者ごとの経験則による評価といったような統一されていない基準では、人材個々の適性を見極め、能力を最大限に活用するには限界があったからだと考えられます。そして、この人事評価の見直しは、「漠然とした印象による評価」といった主観的な評価ではなく、基準が明文化されるという点で、「客観性」の向上にも寄与したと言えるでしょう。

つまり、アセスメントにおいて「客観性」と「公平性」はまず押さえておくべき要素と言えます。

そして近年は、少子高齢化の影響で雇用が売り手市場になり、優秀な人材を集め続けるのが難しくなっていると言われています。各企業が、人材を「集める」から「育てる」方向へとシフトしたのは、そのためです。
そのような時代におけるアセスメントは当初の選抜的な意味合いから広がり、人材を評価し、それをもとに育てるという人材開発の役割の一端を担うようになってきていると言えるでしょう。
私たちウィルソン・ラーニングのお手伝い事例を見ても、単に「アセスメントをする」ということから、アセスメントを含めたソリューションによって個人の成長を促す取り組みが増えてきていると実感しています。

人材開発の視点からアセスメントを見た場合でも、「客観性」と「公平性」は重要な要素です。
しかし、客観的で公平なアセスメントを実施するだけでは、人材開発にうまくつなげることは難しいかもしれません。
アセスメントを人材の成長につなげるためには、アセスメントに参加し、そのフィードバックを受け取った側が、その結果に納得をし、次のアクションにつなげられることが重要です。つまり「納得性」という要素の重要度が増している、と言えるでしょう。

人材開発におけるアセスメントのあり方

前述した通り、アセスメントは最適な人材を見出し、活用するという選抜的役割を果たすものであると同時に、人材開発という文脈においては、「学習や成長に向けた取り組みの動機づけ」という出発点としての役割を果たすものでもあります。

そして、動機づけの役割を果たすためには、「納得性」が重要であり、アセスメントのフィードバックを踏まえて、成長にどうつなげていくかのサポートも必要となるでしょう。それは、フィードバックについての丁寧な説明であったり、フィードバックを成長に向けた取り組みにつなげるためのサポートであったり、アセスメントの内容と連動したトレーニングであったりと、「納得性」を高め、次のアクションにつなげるためのやり方はさまざまです。
ウィルソン・ラーニングでは対象者の納得性を高めるためにできることを、それぞれのお客さまの個別の事情やこれまでの経験を踏まえながらご提供しています。

さらに、「継続する」というのも重要なポイントです。対象者がフィードバックに納得して自らの課題に取り組んだとしても、自らが継続的に学び成長するための取り組みを行わなければ、アセスメントそのものが無駄になってしまいます。継続的に人材開発をするために、定期的なアセスメントだけに限らず、対象者が自らの課題に気づき、自発的に取り組むような仕掛けを提供することも考えていく必要があります。

たとえば、「360度フィードバック」というアセスメントがあります。
これは、対象者について立場の異なる複数の評価者が観察し、対象者の職場での言動に関してその人を評価する手法で、評価の客観性が高まるというメリットがあります。しかし、この取り組みを一度きりで終わらせてしまうなら、人材開発という点から考えると非常にもったいないと言わざるを得ないでしょう。適切な頻度は内容やお客さまの組織の状況などにもよりますが、定期的に実施することで、対象者の成長度合いを確認することができたり、新たな課題を見つけることができたりします。

最近のテクノロジーの進化のスピードは目を見張るものがあり、継続のための仕掛けを実現できる仕組みもたくさん出てきています。
定期的に実施するということで言えば、ここ数年、従業員サーベイの領域でよく耳にするようになった「パルスサーベイ」の仕組みを活用し、特に注力して取り組むと決めたことに関する項目のみピックアップして、ある一定期間の変化を見る、ということも可能になるのではないか、そうすると「継続」を促す仕組みとなりうるのではないか、ということも考えているところです。

「効果的なアセスメントの運用」のポイント

最後に、「継続させる仕組み」を作る上で忘れてはいけない大事なポイントは何でしょうか。それは「妥当なコスト」であること、そして「自社に最適な内容」であることの2点です。

まずは「妥当なコスト」ですが、コストには導入時の開発コストに加え、意外と見落としがちな維持・運用コストもあります。社内でアセッサーを育成して実施する場合にはそのための工数もコストとなりますし、継続するために内容の見直しを行う必要が出てくれば、それもコストになります。もちろん、コストは「抑えればよい」というものでもありません。大切なのは、求める効果に見合うコストかどうかということです。

次に、「自社に最適な内容」ですが、これは「何を目的とするか」ということ、また「自社の組織風土にあっているかどうか」によっても違ってきます。対象者の能力をさまざまな角度から客観的に評価するということであれば、360度フィードバックやアセスメントセンター方式などを含め、複数のアセスメント手法を組み合わせるのが有効、といった考え方もありますが、目的によっては複数のアセスメントを組み合わせた大規模なものでなくても十分なケースもあるでしょう。
以前、360度フィードバックが盛んに導入された時、自社でも実施をしてみたが、実は組織が「忖度する風土」であったため、高止まりの傾向が出てしまった、とか、回答する前に上司が「わかっているよな」と釘を刺すようなことをしていて、あまり効果的な手法とは思えない、というようなご相談をいただいたこともあります。他社で有効だった手法が自社にそのまま適用できるとは言い切れないということがよくわかる例だと思います。

また、コストと内容の両面の話になりますが、必ずしも高いコストをかけて自社のオリジナルのアセスメントを開発する必要はなく、標準版として提供されているアセスメントを活用することで実現できることもあります。

いずれにしても、目的を明確にした上で頻度や手法、中身、また現場とのコミュニケーションプランなどを最適にデザインすることが実現性を高め、継続することにつながります。何を目的としてアセスメントを導入するのか、そして、自社に最適なアセスメントとはどんなものか、を考えること。

スタートは、ここからです。 


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