変化の時代の人と組織のツナガリを考察する~リーダーのためのエンゲージメント④

変化の時代の人と組織のツナガリを考察する~リーダーのためのエンゲージメント④

本シリーズでは、前回までの3回にわたって「エンゲージメント論の原点」ともいうべきウィリアム・カーン博士の論文を中心として、エンゲージメントに関わる事柄を考察してきました。さらに私たちウィルソン・ラーニングのモデルをご紹介し、私たちがエンゲージメントにおける、リーダーシップの役割の重要性に特に注目していることも、合わせてご説明しました。

今回はまず、前回までの流れを簡単に復習します。私たちの「リーダーのためのエンゲージメントを促進するモデル」について振り返り、やや詳しく内容もご紹介します。最後に、リーダー自身のエンゲージメントとは何か、という問題についても触れ、次回以降につなげられればと思います。

「エンゲージメント」におけるリーダーの役割:前回の復習

読者のみなさんもご存じのように、昨今のリーダーシップ論は、「俺についてこい」的な「ヒロイックなリーダー」像を「緊急時など特定の場面には通用するものの、現代の一般的な仕事の状況では働く人の意欲をかえって阻害する」と考える傾向にあります。

本論のテーマから見て興味深いのは、エンゲージメント論への関心が高まるのと相呼応するかのように、リーダーシップ論の主流が、ヒロイックでカリスマ的なリーダーに関する考え方から、静かな、サーバント・リーダーシップに代表される考え方へと移行してきたことでしょう。

なぜでしょうか?

前回までお読みいただいた方はピンときておられるかもしれませんが、働く人のエンゲージメントには「自発的な意思決定」が重要な要因となっており、強制されたり命令されたりした結果としての「受け身の」意思決定では内発的動機付けも働かず、全体として意欲が低下するからです。

たとえばこれが数十年前だったら、一方的で「上意下達」的な指示に対しても、自分なりに前向きにとらえ直すことがよしとされていたかもしれませんが、今は時代がまったく異なります。そのようなやり方では人はついてきません。

このようにメンバーの意欲を生かすも殺すもリーダーの行動が大きな役割を果たすことがさまざまな調査からわかっているからこそ、私たちは独自のエンゲージメントの枠組みを構築するにあたり、リーダーの役割に注目したのです。

働く人のエンゲージメントを左右するリーダーの行動要件とは?

下図は前回までにご紹介したエンゲージメントを巡る理論モデルの一部、特にリーダーの行動要件を示したものです。[1]

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これらの行動要件の詳細は、本格的解説を行っている書籍に向かっていただく必要がありますが[2]、次節でも概要をご説明します。

その前に、この5要件とエンゲージメントの関係を、かいつまんでご説明しましょう。前回までのレビューとなります。

基本となるのは「働く人のエンゲージメントは、仕事上の役割との『ツナガリ』に関わる『意思決定』の積極性のレベルで決まる」という、心理学的にも説明可能な省察です。これが上述のウィリアム・カーン博士の研究の前提ともなっていました。

ここで「ツナガリ」と呼んでいるのは「その仕事上の役割にコミットすること」を指し、「これをどの程度、前向きに行おうか?」という、意思決定の「積極性」の度合いによって、当の役割に対する意欲のレベルが決まるのです。このことが諸種の研究からわかっているのでした。

では、意思決定の際、「ツナガリ」に対する積極性のレベルは、どのように決まるのでしょうか? …もちろんそれは、この「ツナガリ」の性質や特性を、働く人たち自身が(たいていは無意識に)「評価」することによって決まります。

この「ツナガリの評価」を行う基準としてウィリアム・カーン博士の研究で挙げられたのが、「タスク特性」「役割特性」などの10個の要件でした。さらにカーン博士の論文で「暗黙の前提とされている」と考えられた要件1個を加え、計11個の要件の重要性に私たちは着目しました(詳しくは前回の記事をご覧ください)。すなわち「ツナガリの評価」の次元が11次元あるということになります。

ここでポイントになるのが、チームメンバーのこうした11個の評価基準を高くするのにも、低くするのにも、リーダーの「チームメンバーへの働きかけ」が強く関わっているということなのです。

事実、私たちは、これからご説明する「リーダーの5つの行動要件」が「各々のメンバーのツナガリ評価の11次元」に強い影響を及ぼすことを、実証的に確認しています。またそのことは、理論モデルの面でも確認できることは前回ご説明しました。

エンゲージメントを左右するリーダーの5つの行動要件

では、「リーダーのための5つの行動要件」の定義の概要をご紹介しましょう。もちろん、エンゲージメントの促進に関わる側面に焦点を当てます。

最初の「未来の可能性」(opportunity)は読んで字のごとく、チーム内に「現実的な楽観主義」とでも言えるような風土を築くことです。ここではリーダーの「未来を楽観的に『語る』」能力が問われることになります。悲観的な風土ではエンゲージメントどころではないのは明らかでしょう。

二番目の「当事者責任」(personal accountability)は(日本語に訳すとどうしても堅くなりますが)「一人ひとりのメンバーが、自分のタスクを明確に理解して、目標や期待されている事柄を、はっきりと説明(account forという英語が使われます)できるようにしましょう」ということです。これができていないと、「この仕事にどんな意味があるんだろう?」という疑問が出てしまい、メンバーが前向きにタスクに取り組めません。

次の「つながり」(connectedness)[3]は、文字どおりチーム内の「協働」を促すリーダーの行動を指します。メンバー相互の協働のカルチャーがエンゲージメントの重要な要素となることは、いろいろな研究から明らかになっているので、これもリーダーとしては落とせない行動要件です。

「一体感」(inclusion)は、先の「つながり」と関わりがありますが、「チーム全体が一体になる」ように働きかけることです。ここで特に重要になるのがメンバー同士の「互いの信頼関係」です。リーダーが先頭に立って信頼関係を醸成しなければ、うわべはともかく、チームの真の一体感は決して生まれません。「あいつの仕事は、どうせ今回もいい加減なんだろう」などと互いに考えるようでは、一体感が生じないのは明らかでしょう。

最後の「存在価値」(validation)は、各々のチームメンバーに、チームや組織における「メンバー自身の存在価値」を認識させることです。ここでもリーダーの働きかけや気遣いが大切な要件となります。リーダーが各々のメンバーの価値を認め、また励ますことで、「誰かに認められている」という彼らの意識が高まると考えられます。

以上の5つが、エンゲージメントを促す「リーダーの行動要件」として私たちが見出したものでした。これとエンゲージメントの古典であるカーン博士の研究がどのように結びつくのかについては、前回お話しした通りです。

チームのエンゲージメントを高めるために「リーダーが持つべき視点」とは?

ところで、これらの5つの行動要件は、具体的に測ることができ、観察することもできるものですが、これらは、チームのメンバー、つまりリーダーを外から見ている人に対して「あなたのチームのリーダーは、この点についてはどうでしょうか?」と質問して答えてもらうための「切り口」です。それを私たちは5つの次元にまとめています。

一方で、リーダーの視点で見ると、リーダーが自分自身の行動を自己評価する際の「切り口」は(もちろん部下からのそれと対応が取れていなければなりませんが)異なっているはずです。

このことを説明するために、野球を例にとりましょう。

ほとんどの野球ファンのみなさんはバッターを評価するのに、打率や出塁率、ホームラン数や打点などの統計的数値を使っているはずです。

ところがバッター自身はどうかといえば、(そうした数字は気にしてはいても)トレーニングの際も実際のゲームでも、おそらく筋力、持久力、フォーム、スピード、力の入れ方、そして何よりタイミングなどの面からアプローチしているはずです。つまりファンとは視点が違うはずで、それらがバッター本人の理想に近づいた時、結果として、外から見える「指標」としての打率や打点などが向上するということになるのだと考えられます。

リーダーシップにも同様の性格があります。チームメンバーから見えるリーダーの評価の「切り口」(つまり上記の5要件;野球なら打率や打点など)と、リーダーが身につける際に意識すべき「切り口」(野球なら筋力、スピード、タイミングなど)が違うのは当然なのです。

(エンゲージメントに関わる)リーダーシップの考察に際して(前者の「5つの行動要件」はむろん意識しつつ)、後者のリーダー自らの視点に基づく「切り口」を設けるには、どうすれば良いのでしょうか?

まとめ:リーダーも「リーダーとしてのエンゲージメント」を必要としている

ところで、チームリーダーも組織の一員である以上、リーダーという役割への「ツナガリ」を意識せざるをえません。

もちろん、そのエンゲージメントのメカニズムには、一般のチームメンバーと同じものも見られるはずです。リーダーもまた、より大きな組織に所属し、多くの場合、誰かしらに導かれる存在だからです。

ですがリーダーとなった人には「リーダーとしての役割ならでは」の「ツナガリの視点」が必要になるのも事実です。当たり前のことではありますが、「リーダーという役割に、どの程度積極的にコミットしていこうと考えるか」、そのレベルでリーダーとしての意欲は変わってくるからです。

一般にはこれを「エンゲージメント」とは呼びませんが、「役割とのツナガリ」という意味では同じ観点を用いることができますし、何より、結果としてのリーダーの意欲がリーダーシップの質を左右し、必然的にメンバーのエンゲージメントにも大きな影響を与える点は見逃がせません。

そこで次回は、リーダーになった人、これからなろうという人が、リーダーという役割に対して自分をどのように「つないで」いけば良いのか、その辺りを中心に、私たちの考え方をご紹介し、これを上記の「切り口」設定の第一歩とする予定です。



 

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